华为三十年Ⅱ：海外扩张(华为海外业务现状)
引言
华为从1996年开始“走出去”，目前的运营网点已遍布全球140多个国家。截止2015年年底，华为在全球的渠道伙伴数量已经超过8000家，华为运营商、企业、终端三大业务全球销售收入达3950亿元，海外收入占比以超过中国本土达到58%；其中欧洲、中东、非洲占比32%;美洲占比10%；亚太占比13%；其他地区占比3%这期小编就跟大家聊聊华为是如何一步步占领海外市场的。
背景环境
促使华为在1996年开辟海外市场的因素有三个：一、当年销售额达到26亿元，在国内同行中已经居领先地位；二、香港回归之后，香港和内地的经贸往来势必会频繁起来；三、当年6月1日，朱镕基副总理视察华为时，明确表示国产交换机打入国际市场，一定提供买方信贷。这对于回款缓慢的电信设备商来说，有很大的驱动力。
从香港出发
1996年，香港即将回归，华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务，这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步，标志着华为开始进军国际电信市场。
华为到香港开局处境十分艰难。一是香港对国产交换机的质量没有信心；二是香港和记公司的很多人对早就进入香港市场的西门子机器很熟悉，短时间内无法接受一个全新的机型。最重要的是，香港电信管理局要对各个运营者进行检查，和记公司如果不能顺利通过检查，便无法取得电信业务经营权。此外，国内市场与香港市场差异很大，标准制式也不尽相同，用户使用习惯、网络间各交换机的信令配合也不一样，用户对交换机的要求比内地要严格得多。但对于华为人来讲，香港和记一役只许成功不许失败，否则，进军国际市场就会受挫。
在开局过程中，意外的事情接二连三地发生，交换机频频出问题。发现交换机有时不太稳定，和记公司部分人员对华为产品的信心似乎有所动摇。最要命的是，再过两三天华为的机器就要和香港电信对接，到时若还有问题，和记电信公司的经营许可证就有泡汤的危险，后果将不堪设想。顿时，参与项目的每个人都感到压力大得可怕。
后来，有人问参与该项目的童永强，他在香港成功开局用的是哪一招华为文化？童永强告诉他们：首先是垫子文化与睡袋文化的国际接轨。庆功宴上，和记电信高层人士对童永强等华为员工说：“我们破例让你们在我们的机房睡了这么多个晚上，你们还没给我们付房钱呢？”这句玩笑让童永强想起了万门机早期设计人员在查找问题时，在机房度过的许多个不眠之夜。童永强总是觉得在机房睡觉的感觉很美妙，他自述：“躺在所谓的‘床’上，看着排列整齐的机器上各种指示灯在黑暗中十分有规律地闪烁着，你可以想象它连接着千家万户，不由得为自己能成为这么复杂机器的设计者之一而感到无比的骄傲和自豪。”
C&C08机打入香港市话网后，开通了许多国内未开的业务，打开了进军东南亚市场的大门。
俄罗斯之旅
华为的海外第二站是俄罗斯。1997年4月8日，华为与俄罗斯的合营公司签订合同。实际上，三年前华为就瞄准了俄罗斯。三年间华为组织了数十个代表团访俄，前后数百人次，并邀请俄代表团也数次访问华为。在俄积蓄了三年的市场力量后发起冲击，但是华为对能否打开市场，仍然没有把握。
虽然华为在国内比较知名，但与朗讯、西门子等世界电信设备巨头相比，还是一个小学生。此外，在很多国家看来，中国还是发展中国家，电信业始终是发达国家的专长，对中国的电信设备供应商充满着不信任，导致市场开拓异常艰难。当时，俄罗斯虽然处于经济低谷，但是“瘦死的骆驼比马大”，俄罗斯人从内心深处看不起华为公司。
曾担任独联体地区部总裁的李杰在1998年被派到俄罗斯开拓市场。1998年的俄罗斯天气倒是不冷，可市场太冷了，而且紧接着俄罗斯发生了一场金融危机，整个电信业都停滞下来。直到1999年，李杰还是一无所获。在日内瓦世界电信大会上，任正非点醒了自己的爱将：“李杰，如果有一天俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在了门外，你就从这个楼上跳下去吧。”李杰说：“好。”
而后李杰开始组建当地营销队伍，培训后送往俄罗斯各个地区，以此为基础形成了合资企业贝托华为的营销网络；在不断的拜访中，他们认识了一批运营商的管理层，建立了相互之间的了解和信任，形成了主要的客户群。在艰难的起步中，华为从俄罗斯国家电信局获得的第一张订单只有12美元。经过7年的“冰雪之旅”，华为终于赢得了俄罗斯人的信任。2001年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。2002年年底，华为又取得了3797公里的超长距离320G的彼德堡到莫斯科国家光传输干线（DWDM系统）的订单。
开拓俄罗斯市场，在华为整个全球市场方面，是一个非常重要的决策。这17年来，华为在整个俄罗斯市场得到了客户的支持，得到了社会的支持，取得了非常大的成就和进展。
进军美国
对于美国这个超级科技大国，华为更是“觊觎”已久。华为的一位副总裁认为，进军对手最多、最强的美国市场，标志着华为真正国际化。
像国内其他企业一样，华为在海外市场的竞争力首先体现在价格上。比如，智能网国内6元人民币，国外15美元到40美元一线。价格优势来自低成本，华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4；华为公司的芯片设计能力已达0.13微米，以前芯片进口需200美元一片，现在自己设计、到美国加工生产，只要10多美元一片。
其次，以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。可以说，2003年1月思科公司状告华为一案就是在这种背景下发生的。当时，华为在中国高端路由器市场的排名第二。思科已用并购等手段战胜了三代竞争对手：第一代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC（东方电气）；第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第四代对手。于是业内有人把“思科在你身边，世界由此改变”的广告语戏改为“华为在你身边，思科由此改变”。
尽管华为的路由器在美国只卖了18台，但是思科显然无法“退让”下去了，终于大动干戈，把华为告上了法庭。
亚非拉兄弟手拉手
1998年4月，由中国政府出面赠送的华为产08机在乌兹别克网上开始运营，引起乌兹别克邮电总署的关注。华为进入类似发展中国家市场，通常都由政府牵引和扶持，因为我国和这些发展中国家有着传统的友谊和援助项目，因此，先以产品援助打开大门，逐步取得当地政府和电信部门的信任。
非洲，有着壮丽朴素的自然风光，但是，许多国家承担着高额的债务。西方电信设备在市场上形成垄断，价格奇高，情形与我国改革开放初期相仿。大非洲的电信在与政治经济环境的斗争中和巨大需求的压力下前行。而中国政府对这些国家的援助，直接带去了低价格的核心技术产品，削减了西方产品价格，促进了当地电信产业的进步。这也是以华为为代表的中国电信设备商能够打进非洲市场的大前提。
华为三十年
程东升/刘丽丽著
出版社:贵州人民出版社
定价：48.00元
ISBN:9787221135476
小结：中国的外交线路就是华为的销售线路
除了价格、技术和市场等各方面因素之外，促使华为海外成功的，还有一个非常重要的原因。这一点非常值得我们分析和借鉴。任正非在《走过欧亚分界线》中明确提到了这一点：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。”
与世界大国建立战略伙伴关系，巩固和发展同周边国家友好合作关系，加强与广大发展中国家的传统友好关系，是新时期我国外交战略中三个重要内容。华为的跨国营销基本上也是沿着这三条线路走过来的。
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